• Centerboard 石原正博

「人材の多様性推進」への違和感

ここ数年で「人材の多様性が大事である」ということをしばしば聞くようになりました。

混迷する経済環境の中、多くの企業が突破口を見いだせず、その一つの要因として人材の同質化、画一化が原因であるだろうとの見方から、新たな発想や価値観を取り込むために国籍、性別、年齢などに関わらず新風を巻き起こす人材を積極的に入れていこうということなのだと思います。そして、企業各社はダイバーシティー推進室といった部署を設置し、施策を進めようとしています。

ここまでは良いのですが、各企業の取組みを見ると、とても違和感があるのは「人材の多様化」自体が目的化してしまい、いわゆる「手段の目的化」が起きているのではないかということです。女性社員の管理職登用、外国人社員の採用、研修の場を通して「お互いの違いを受け入れましょう」などの啓蒙を行っていたりするのですが、結局のところ、そういった施策を通して企業としては何をしたいのかが、全く見えてこないのです。人事部や、現場の管理職層もおそらく、「多様性の推進」という会社の方針のもと、「まあ何となく言っていることも分かる」程度の理解で施策をこなしているのではないでしょうか。

企業経営にとって、人材が多様であることは重要です。しかし、「多様」にもある程度範囲がなければ、「多様」は無限となってしまい、どんな人材を育て、また採用していくかの判断がつかなくなるはずです。

そして、この「多様」の判断基準となるのが、会社の目指そうとしているビジョンであり方向性となるのです。会社のビジョンや方向性に基づいて、どのような人材が必要なのか、どのような違いを取り入れたいのかの判断をしていくべきなのです。

このように書くと、「ビジョンや方向性に基づいて」という判断基準自体が人材の同質化を招かないのかという意見も出てきそうですが、それでは企業として「なんでもかんでも色々な多様性を取り入れること」ができるのか?ということなのです。現実的にそれは不可能なはずであり、多様性の範囲を決める判断基準が必要になってくるのです。

もう一つ違和感があるのは、「今いる社員たちは本当に同質なのか?」ということです。

これまで数多くの現場の方々と話をする機会がありましたが、今いる現場の中にも、面白い発想を持った人や、多趣味な人、またいわゆる変人は結構いるのです。問題はそういった人材の個性を上手く引き出したり、活用せずにいたりするマネジメント側に問題があるのです。さらに言うと、本来多様性があるにもかかわらず、逆に同質化させてしまっているマネジメントに原因があるということなのです。

コンサルティングの現場の中で数名が集まってフリートークをすることがよくあります。そうするとマネジャーのみなさんは、自分の部下と普段から話をしているつもりでも、改まってフリーな議論をやってみると部下たちが意外な発想や考え方を持っているということに驚きを感じていることがあります。

経営者の皆さんは、自社にとって多様性の範囲を決める判断基準とは何か、また社員たちは本当に「多様性」がないのか、改めて考えてみてはどうでしょうか。

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